Brand Energizing

• Strona główna
• Dziennik
• Wiedza
• Case studies
• Recenzje
• Redakcja

• Wynagrodzenie Agencji Marketingu Zintegrowanego (część IV)

  Tekst | 25 Kwietnia 2008 13:41 Brak komentarzy

  Ryczałt miesięczny (flat fee)

  Reklamodawca poszukuje firmy nie tylko do realizacji jednorazowej kampanii, a raczej do systematycznej pracy nad marką w ramach całorocznego planu. Taka współpraca jest bardziej limitowana perspektywą czasową niż konkretnym zadaniem, które jest definiowane na poziomie bardziej ogólnym (wzrost świadomości marki, wzrost odsetka użytkowników lojalnych etc). Realizacja tego zdania wymaga prowadzania szeregu aktywności rozłożonych w czasie. Ustalenie wynagrodzenia na podstawie stawek godzinowych byłoby w takim wypadku bardzo kłopotliwe. Wymagałoby przygotowania wielu kosztorysów cząstkowych dotyczących często zdarzeń bardzo odległych. Obie strony straciłyby mnóstwo czasu na tworzenie i negocjowanie poszczególnych pozycji.
  Dlatego w takim wypadku znacznie lepiej sprawdza się formuła stałego wynagrodzenia.
  Jest ona oparta o założenia zbliżone do kalkulacji według stawek godzinowych. Podstawą wyliczenia jest określenie zespołu koniecznego do obsługi danego budżetu. Dodatkową zmienną jest tutaj procent czasu jaki będzie poświęcany na obsługę danego Klienta. Praktycznie rzecz ujmując chodzi o to, że tylko cześć zespołu poświęca 100% swoich godzin na tę kampanię. Część stanowisk (szczególnie senioralne, nadzorcze), czy też związane działami specjalistycznymi (bazy danych, strategia IT) pracują jedynie kilkanaście godzin w skali miesiąca, co stanowi na przykład 15% ich czasu pracy. Kolejną zmienną są omawiane już wcześniej overheady i oczywiście stopa zysku.

  Można więc stworzyć wzór na obliczenie miesięcznego fee dla poszczególnych stanowisk:

  FEE = (MS x TG) + OV + P

  gdzie:
  MS – to miesięczne wynagrodzenie danej osoby powiększone o koszty podatkowo-ubezpieczeniowe i premie.
  TG – procent miesięcznego czasu pracy poświęcanego na obsługę zlecenia
  OV – overheady
  P – zakładana marża zysku

  Jak definiować zaangażowanie czasowe członków zespołu?

  Odbywa się to w sposób tożsamy z określaniem liczby godzin (zaangażowanie procentowe wynika z liczby godzin pracy nad danym projektem w stosunku do wszystkich przepracowanych godzin). Podczas procesu negocjacji naturalne jest, że zleceniodawca dąży do obniżenia kwoty wynagrodzenia poprzez zmniejszanie zakładanego zaangażowania czasowego członków zespołu. Agencje obawiają się takiej sytuacji ponieważ, przy wynagrodzeniu ryczałtowym lista zlecanych zadań jest bardzo duża. W skrajnych przypadkach może to prowadzić do sytuacji, gdzie ryczałt nie pokrywa kosztów zespołu obsługującego (Art. Director zamiast 50% swojego czasu, poświęca 90%, nie realizując innych zadań, do których mógł być przypisany). Dlatego stosuje się bezpieczniki w postaci limitu godzin przypisanego poszczególnym stanowiskom.

  Należy również pamiętać, że obciążenie pracą powinno być weryfikowane w perspektywie minimum trzymiesięcznej, bo istotą wynagrodzenia ryczałtowego jest to, że pokrywa on pewną średnią wartość zaangażowania Agencji (są miesiące, kiedy pracy jest mniej lub więcej niż pierwotnie zakładano).

  Można oczekiwać, że w przypadku stałego wynagrodzenia Agencja zaproponuje mniejsze overheady (mając stałą pracę nie musi inwestować w drogi proces new businessowy) lub też obniży oczekiwaną marżę zysku. Pewne jest, że całoroczna współpraca rozliczana na zasadach fee będzie tańsza, niż suma pojedynczych, godzinowych kalkulacji.

  Czy stałe wynagrodzenie demotywuje Agencję?

  Istnieje przekonanie, że stałe fee nie skłania Agencji do maksymalnego zaangażowania. Część menadżerów uważa, że tylko ciągłą presja przetargowa wyzwala dodatkowe siły twórcze i organizacyjne. Statystyki prowadzone w  Europie zachodniej i Stanach Zjednoczonych jednoznacznie pokazują, że kampanie wynagradzane projektowo jest już dzisiaj w zdecydowanej mniejszości. Które podejście jest więc słuszne? Żeby odpowiedzieć na to pytanie trzeba zdać sobie sprawę, że Agencje Reklamowe, jak każde przedsiębiorstwo, prowadzą scoring swoich Klientów. Tym, którzy są cenniejsi przypisuje się najlepsze zasoby (ludzi), poświęca więcej uwagi, w momentach kryzysowych taki Klient traktowany jest priorytetowo. Klient dzielący swój budżet na małe projekty, o które każdorazowo należy walczyć w przetargu nie zdobędzie wysokiego scoringu. Nie będzie mógł więc liczyć – używając terminologii bankowej – na obsługę Private Banking a jedynie na kolejkę do „okienka” w oddziale. Warto więc zastanowić jak ważną rolę pełnią w Państwa budżetach marketingowych działania BTLowe i jakiego rodzaju obsługi Państwo potrzebujecie.

  c.d.n.

  Kategorie: Wynagrodzenie Agencji, Marketing, Dziennik